В гонке к светлому цифровому будущему осталось незамеченным, что «обслуживание» постепенно свелось к «самообслуживанию». Клиенту стало трудно добиться индивидуального внимания. Теперь ему приходится самому находить решение проблемы в цифровых коридорах финансовых компаний. Особенно сложно стало клиентам пожилого возраста. Мало того, что у них зачастую не очень развиты навыки пользования современными цифровыми технологиями, так еще и пандемия резко ограничила возможности приехать в банк или пенсионный фонд. Как сохранить уровень обслуживания клиентов, особенно сейчас? Какие сервисы стоит внедрять и какой результат они дадут в перспективе? Эти вопросы стоят перед всеми участниками финансового рынка, в том числе и перед негосударственными пенсионными фондами.

Недавно представители НПФ обсуждали «за круглым столом» развитие клиентского сервиса. Было очень интересно послушать — над чем работают коллеги по рынку и сопоставить со своими идеями развития сервисов пенсионного обслуживания. Рассказывая об опыте развития форматов обслуживания клиентов, представители  негосударственных пенсионных фондов оказались едины в одном: главный урок, который преподнёс нам 2020 год —  это смещение фокуса внимания как финансовых организаций, так и клиентов, на онлайн взаимодействие с клиентами. Практически все участники круглого стола, рассказывая о планах на 2021 год, подчеркнули курс на цифровизацию. При этом, с учетом планируемого ЦБ РФ введения «Базового стандарта предоставления финансовых услуг», понятно, что быстрые и удобные сервисы необходимо внедрять не только на этапе привлечения клиентов и заключения договора, но и на этапе сопровождения и выплаты пенсии. Дизайн пенсионных планов для индивидуальных клиентов является достаточно типовым, уровень доходности на пенсионном рынке тоже постепенно унифицируется. Очевидно, что в ближайшие несколько лет уровень сервиса будет одним из конкурентных преимуществ на пенсионном рынке.

Прежде чем вкладываться в разработку цифровых сервисов, внедрять чат-боты и безбумажный документооборот, необходимо определить, какие критерии мы будем использовать для измерения успешности этих проектов. Что будет индикатором успеха, кроме общих финансовых показателей?

Говоря о клиентском опыте, обычно используются привычные метрики NPS (Net Promotion Score) и CSI (Customer Satisfaction Index). Но ответы на вопросы «готовы ли вы рекомендовать нашу компанию» и «удовлетворены ли вы качеством услуг», на мой взгляд, не дают ответа насколько инструменты и процессы, которые мы внедряем, удобны именно для клиента НПФ.

В 2010 году журнал «Harvard Business Review» опубликовал статью «Перестаньте пытаться вызвать восторг клиентов». Статья была посвящена вопросу лояльности клиентов и содержала довольно обескураживающую статистику успешности решения проблемных ситуаций для клиентов. Так, 56% клиентов обращались за повторным разъяснением, 57% после коммуникации с компанией в интернете было вынуждены позвонить по телефону, 62% неоднократно обращались в компанию для решения вопроса. Данные показывают, что клиенты тратят существенные усилия для решения своих проблем. При этом один недовольный клиент, как правило, рассказывает о своем опыте 10 другим.

Сегодня наиболее подходящим для оценки результативности работы сервисов обслуживания видится CES (Customer Effort Score) – индекс клиентских усилий, показывающий,  насколько легко клиенту при коммуникации с компанией решить вопрос или получить желаемый результат. Чем проще устроен интерфейс принятия решения клиентом (по-другому говоря, путь, который проходит клиент для решения своего вопроса), тем лучше будет результат. Это важно не только на этапе принятия решения о выборе компании или продукта, но и на этапе сопровождения и послепродажного обслуживания, тем более в таком длительном и специфичном продукте, как пенсионный.

Поэтому заранее, перед внедрением того или иного сервиса, важно верифицировать свои процессы на референтных группах клиентов и измерять индекс клиентских усилий. Для измерения используется ответ на вопрос «как много усилий вы затратили на решение своей проблемы» или «насколько простым для вас было решение вашего вопроса» по 5, 7 или 10 шкале. Так в 5 балльной шкале обычно используют следующие показатели:

1 – очень мало/очень просто

2 – мало /просто

3 – нормально

4 — сложно

5  — очень сложно

Полученные результаты суммируются по каждому показателю, чтобы определить, у какого количества (%) клиентов предложенный клиентский путь вызвал затруднения. При этом несколько дополнительных открытых вопросов помогают понять, какие именно аспекты взаимодействия стоит оптимизировать.

И хотя между индексом клиентских усилий и лояльностью нет прямой корреляции, по мнению ряда исследователей он несомненно влияет на удержание клиента.

Важно помнить еще один урок пандемии, озвученной на банковской конференции по операционной эффективности: клиенты начали сравнивать финансовые компании не с конкурентами, а с компаниями из совершенно другой области деятельности, например, «Яндекс Такси» и сервисами доставки еды, в которых клиентский путь максимально прост. С точки зрения клиента сравнение вполне логично, ведь и для тех, и для других он выступает в роли клиента. Вот почему планируя и внедряя проекты по цифровизации необходимо учитывать индекс клиентских усилий. Кроме того, данный показатель хорошо работает как инструмент для верификации и оптимизации бизнес процессов.

Очень важно балансировать показатели эффективности процесса с точки зрения компании и эффективности этого процесса для клиента. Для НПФ такой баланс требует максимальной креативности, учитывая широкий возрастной диапазон клиентов, включающих в себя как цифровых аборигенов, так и существенное количество цифровых иммигрантов.

Опираясь на внимательное изучение клиентских ожиданий, НПФ «Благосостояние», в частности, разработал и внедрил собственный формат колл-центра – бесскриптовый. У наших операторов нет KPI по времени разговора и нет стандартизированных ответов. Их цель – в полной мере удовлетворить запрос клиента. Благодаря этому 99,9 % обращений клиентов в справочную службу фонда «закрывается» с одного звонка. Высокий уровень качества работы колл-центра обусловлен не только отсутствием требований по таймингу разговора, но и тем, что специалистам справочной службы обеспечено постоянное обучение как в области технологий обслуживания, так и в пенсионной тематике. Благодаря такому подходу, справочная служба фонда, в частности, оказала существенную поддержку клиентам в период карантина. Лояльность клиентской аудитории была обеспечена в том числе и усилиями специалистов колцентра, хорошо владеющими как информацией по пенсионному продукту, так и техниками коммуникации.

Не менее важным для лояльности и поддержания имиджа устойчиво развивающейся финансовой организации является наличие офисов в регионах. Региональные офисы — это не только доступность услуг, но и визуализация для клиентов образа компании, дающая ощущение стабильности и надежности. Автоматизация приема может быть обеспечена и внутри офиса. Электронная очередь, предварительная онлайн запись позволяют сэкономить время клиентов, сделав их визит максимально эффективным.

В 2020 году из-за эпидемиологической обстановки и для соблюдения требований Роспотребнадзора мы ввели предварительную запись на личный прием. Изначально мы допускали, что это может вызвать недовольство клиентов. Но получилось скорее наоборот: фиксация точного времени для визита в пенсионный фонд помогает клиенту спокойнее планировать свой визит, а наличие времени до визита дает возможность точнее сформулировать проблематику обращения.

В планах НПФ Благосостояние на 2021 год тоже стоят цифровизация процессов и безбумажный документооборот. Но, разрабатывая и внедряя цифровые услуги, мы ставим своей целью получить в результате удобный для клиента и фонда цифровой сервис с человеческим лицом.

 

Коваленко Татьяна Алексеевна Заместитель генерального директора НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» по технологиям